Пернатый огурец
В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.
Весь последующий текст раздела "Принцип Питера" дан в самоизложении автора - Лоуренса Джонсона Питера (1919-1989 гг.).
ПОЧЕМУ ДЕЛА ИДУТ ВКРИВЬ И ВКОСЬ
Меня одолевают сомнения.
Не могу разобраться, кто управляет миром люди некомпетентные, но честные, либо умные ребята, которые нас дурачат.
Задумайтесь над следующими примерами, и вы поймете, что меня беспокоит.
Будучи профессором в университете Британской Колумбии, я получил памятку: "Профессора, не имеющие собственных секретарш, могут пользоваться девушками из сводной группы секретарей".
Выходящая в Стоутоне, штат Висконсин, газета "Курьер" сообщила: "На Фортон-стрит отремонтирован мост, рухнувший прошлой осенью. Установлены новые, укрепленные железными брусьями опоры фермы, и мост теперь приведен в то же состояние, в каком он находился перед тем, как рухнуть"...
...Доискиваясь истины, я упорствовал в своих попытках понять коренные причины, по которым столь многие дела идут вкривь и вкось, хотя мне редко удается с точностью установить, что же скрывается за видимыми проявлениями некомпетентности старания преданного делу болвана или розыгрыш лихого мистификатора.
УХОДИТЕ, ПОКА ВЫ НЕ ПРОДВИНУЛИСЬ
Последний раз к исполнению должностных обязанностей в сложившейся иерархии я приступил в 1966 г., когда стал профессором педагогики в университете Южной Калифорнии. На этом посту мне предоставлялись бесчисленные возможности подняться над уровнем своей компетентности и стать жертвой мною же изобретенного принципа. Я считал, что достиг своего оптимального уровня эффективности в избранной сфере профессиональной деятельности, где я постоянно испытывал ту радость свершений, которая приходит в работе, выполняемой с глубокой личной заинтересованностью.
довольно большой текст, три примера из жизни Моего непосредственного начальника перевели в другое место, и мне предложили возглавить отдел. Поскольку я полагал, что занимаемый мною пост позволил старой мечте стать явью, я это предложение отклонил. Последовали настойчивые советы не спешить и хорошенько подумать. В наступившие затем недели меня уговаривало начальство, со всех сторон нажимали коллеги, убеждая согласиться на повышение. Давление это настолько меня травмировало, что я решил пустить в ход творческую некомпетентность. Это прием, состоящий в том, чтобы сознательно показать себя некомпетентным в чем-либо, не имеющем отношения к сфере ваших признанных достижений. Вы это делаете с целью убедить вышестоящее лицо, что при всей компетентности, которую вы проявляете на своем нынешнем месте, дальнейшего продвижения вы не заслуживаете. Может показаться, что это трудно сделать, но на практике, как я обнаружил, достигается довольно легко и доставляет массу удовольствий. Стоило мне несколько раз поставить свой автомобиль на место, отведенное для машины декана, как предложения насчет более высокого поста прекратились.
Когда мне предлагали выступить и рассказать о моих исследованиях в области педагогической компетентности, я стал ссылаться на некоторые забавные проявления некомпетентности, внося тем самым комическую разрядку в свои серьезные доклады.
Моим первым примером служила учительница, которую я назвал мисс ШТАМП, потому что творческое начало было присуще ей в той же мере, что и копировальной машине. В учительском колледже она была превосходной студенткой. Пунктуальная, исполнительная, она не упускала ни одного слова преподавателей. Сделанные ею записи лекций выглядели так, будто были сняты под копирку с конспектов, по которым профессора читали эти лекции. Она была настолько хорошей студенткой, что без проблем переходила с курса на курс и каким-то образом благополучно сдала экзамен по педпрактике. Она стала школьной учительницей и своего уровня некомпетентности достигла за неправдоподобно короткий срок. Будучи компетентной в качестве потребителя знаний, она потерпела полное фиаско в качестве их распространителя. Ее широкая образовательная подготовка означала только то, что она способна была нагнать скуку на занятиях по любому предмету из школьной программы. Она была из тех людей, что могут озарить комнату светом стоит им лишь выйти за дверь. Если бы не ее рыжие волосы, можно было бы утверждать, что она совершенно бесцветна. Ее не уволят, потому что она пунктуальна, исполнительна и все требуемые формуляры заполняет вовремя. Единственно, чего она не умеет, это учить.
Директор школы Остоу Лоп обладал такой способностью не понимать других людей, какой я никогда не встречал. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины. Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя. Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом... Для дальнейшего продвижения он не пригоден, и большая часть его нынешней жизни уходит на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.
В своих лекциях я назвал следующее явление ПРИНЦИПОМ ПИТЕРА: в любой иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.
Я назвал это принципом, поскольку таким образом выражается определенное обобщение или тенденция, а не что-то долженствующее непременно осуществиться. Система побуждает индивидуума взбираться на уровни его некомпетентности. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вам скажут, что эта работа не дает вам возможности проявить себя, и потому вы должны подняться выше.
Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием, предаваясь которому вы заваливаете свою работу, приводите в отчаяние коллег и подрываете эффективность всей организации.
Естественно, я задавал себе вопрос: не обстоит ли дело так, что всякая иерархия действует подобно школьной системе? И решил внимательнее присмотреться, как это выглядит в жизни.
Результаты оказались самыми поучительными. При посещении публичной библиотеки я заметил, что книги о беременности находятся на нижней полке, у самого пола, где их, по-видимому, не могут увидеть именно те, кого они интересуют. Я направил в большое издательство заказ на книгу о некомпетентности в сфере бизнеса. Спустя две недели я получил письмо, в котором среди прочего прочитал: "Мы благодарим за ваш недавний заказ и подтверждаем желание немедленно его выполнить, но улучшения, вносимые в организацию нашей работы, приведут к задержке с отправкой". Я читал книгу Вэнса Паккарда "Отбросопроизводители" о промышленниках, сознательно выпускающих непригодную для длительного пользования продукцию. Прежде чем я закончил чтение, обложка отвалилась и страницы рассыпались.
В учреждениях школьной системы и за ее пределами я расспрашивал администраторов об их политике продвижения кадров. Кэп Прис, старший школьный инспектор, кратко выразил суть дела: "Любой компетентный человек есть кандидат на выдвижение". Каждый администратор среди моих собеседников соглашался, что компетентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к продвижению по службе. Никто не проявил видимого понимания, что в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность преградой для продвижения, каждый отдельный работник остановится в конечном итоге на уровне своей некомпетентности.
НА БОЛЕЕ ВЫСОКИХ СТУПЕНЯХ ИЕРАРХИИ
В 1964 г., когда я пребывал в должности профессора университета Британской Колумбии, мне как-то случилось присутствовать на фестивале одноактных пьес в театре "Метро" в Ванкувере. Действие одной пьесы развертывалось на тонущем корабле, наскочившем в бурю на риф. Актеры должны были раскачиваться на сцене, все одновременно в одну сторону, так, чтобы создавалось впечатление кренящейся палубы. Исполнитель ведущей роли то и дело поворачивался спиной к залу и наклонялся в сторону, противоположную той, в которую клонились все остальные. Весьма неуместными казались и знаки, которые он подавал за кулисы. В перерыве я разговорился со своим другом, драматургом Рэймондом Халлом. Когда я спросил, понятно ли ему что-нибудь в том странном зрелище, которое мы только что видели, он сказал: "Да. Исполнитель ведущей роли в действительности очень неплохой актер. Беда в том, что он сам написал эту немыслимую пьесу, сам ее ставит, да еще в ней играет. Порой он забывает, что он актер на сцене, и поворачивается спиной к залу, чтобы руководить своей труппой. А его странные жесты, обращенные за кулисы, это знаки осветителям и рабочим сцены".
"Он пал жертвой Принципа Питера, сказал я. Компетентный актер поднялся до уровня своей некомпетентности в роли драматурга и режиссера". Рэя эта мысль, по-видимому, увлекла, и он начал настаивать, чтобы я написал книгу о моем открытии. Но я отказывался, поскольку был в то время занят работой над учебником, поясняющим, как использовать в педагогической практике диагнозы, поставленные медиками, психологами и специалистами служб социальной помощи. Рэй твердил, что книга о Принципе Питера нужна обществу, и предложил свое сотрудничество. Я согласился, и через год мы засели за книгу. Когда мы пришли к выводу, что в нашей рукописи содержится все, что мы хотели сказать, я предложил ее одному крупному издательству.
ЖЕРТВА ПРИНЦИПА ПИТЕРА
Первое письмо с отказом, в частности, гласило: "К сожалению, я не вижу никаких коммерческих возможностей для издания этой книги и, следовательно, не могу сообщить Вам ничего обнадеживающего".
В течение нескольких следующих лет рукопись направлялась тринадцати издателям. В одних случаях отказы приходили в стандартных выражениях. Но в других издатели считали нужным объяснить, чем не понравилась им книга. Один писал: "Вам не следовало бы так легкомысленно обходиться с серьезной темой". Другой советовал: "Коль скоро Вы пишете комедию, в ней нельзя уделять так много внимания трагическим ситуациям". Третий заявлял: "Я готов вернуться к вопросу об издании, если Вы перепишете книгу, придав ей характер либо юмористического произведения, либо серьезной научной работы". Издатель, которому книга понравилась, представил ее на рассмотрение редакционного совета своей фирмы. Мне он сообщил, что совет не смог определить жанр книги и потому отверг ее.
Сам я утверждал, что моя рукопись это сатира. И в ответ обычно следовало: "Не думаю, что это сатира. По-моему, Вы пишете серьезно". Я был смущен, обнаружив, что так много людей, занятых издательской деятельностью, не имеют представления о литературном жанре сатиры. Я растолковывал, что сатира есть манера письма, предполагающая серьезность в содержании и юмор в форме изложения. Цель в том, чтобы преподнести истину весело. По-видимому, мои попытки внести ясность успеха не имели. Помнится, один издатель, терпеливо выслушав мои разъяснения, покачал головой и сказал: "Это все теория. А я хочу знать одно: всерьез вы пишете или нет?" Мне оставалось только развести руками.
Поскольку издатели не были готовы принять книгу, мы решили написать о Принципе Питера несколько статей и посмотреть, какой они вызовут отклик. Статьи, опубликованные в "Эсквайре" и других читаемых по всей стране журналах, были встречены хорошо.
Лоуренс Хьюз, президент издательской фирмы "Уильям Морроу энд компани", обратился ко мне с вопросом: не задумывался ли я над тем, чтобы написать книгу о Принципе Питера? Когда же одному из его редакторов случилось быть в Калифорнии, где я жил в то время, мне осталось только стряхнуть пыль со старой рукописи и представить ее на ознакомление.
Увидевшая свет в феврале 1969 г., книга к концу июля добралась до первого места в публикуемом "Нью-Йорк тайме" списке бестселлеров по разряду нехудожественной литературы. В этом положении лидера она оставалась в течение полугода, а потом еще много месяцев была бестселлером среди рассчитанных на массовый рынок книг в мягкой обложке. Она была переведена на другие языки и выдержала тридцать семь изданий за границей, став, таким образом, международным бестселлером.
После публикации "Принципа Питера" меня уже не выдвигали на более высокие должности. Администраторы не хотели видеть в своем кругу человека, не принимающего их всерьез. Видимо, книга оказалась вершиной моей творческой некомпетенции. Когда в 1974 г. я расставался с нашей педагогической системой, мне не устроили обычного прощания за чашкой кофе. Это можно понять.
С тех пор я работаю в условиях благословенной независимости от всяких иерархических обязанностей и ограничений.
Хотя открытие Принципа помогло мне во многих отношениях, все же оно не оградило меня от своего воздействия. Мы поселились на берегу океана в маленьком старом доме. Он отчаянно нуждался в ремонте. Среди прочего не открывалось окно в моем кабинете. Пришел плотник, починил раму, сменил подоконник. Когда он закончил работу, окно стало открываться, но погас свет. Приглашенный электромонтер обнаружил, что в проводку был забит гвоздь, вызвавший короткое замыкание. Он поправил дело, лампы зажглись, но тут оказалось, что в итоге его возни оконное стекло треснуло. Явился стекольщик, сменил стекло, и вслед за этим я позвал маляра, чтобы навести окончательный лоск. Теперь все в порядке, объявил я, после чего выяснилось, что окно, покрашенное в закрытом положении, опять не открывается.
НОВАЯ НАУКА
На основе моих исследований о должностных продвижениях в рамках организации я осознал, что изучение иерархий представляет собой по существу новую отрасль науки. Я назвал ее иерархиологией. Поскольку все мы учимся и работаем в иерархиях, поскольку нами управляют иерархии, эту новейшую из общественных наук важно знать.
ПРИНЦИП ПИТЕРА любой из нескольких представленных в сатирической форме "законов", касающихся организационных структур, особенно указывающий на тенденцию продвижения людей по службе до уровня, превышающего их компетентность. /По названию книги Лоуренса Дж. Питера, канадского педагога, род. 1919 г. Толковый словарь "Рэндом хаус колледж", 1979./
Следствие 1. Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
Следствие 2. Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
Следствие 3. Путешествие длиною в тысячу миль завершается одним-единственным шагом.
Следствие 4. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
Следствие 5. Компетентность всегда несет в себе семена некомпетентности.
Окружной суд в Калифорнии отказался выдать ордер на арест Гектора Соларио, хотя задержавшие его полицейские видели, как он грабил ювелирную лавку и набивал мешок драгоценностями. Суд постановил, что полиции следовало остановиться у открытой двери лавки, постучать, представиться и лишь после этого переступить порог и арестовать правонарушителя в процессе совершаемого им ограбления.
Оценка или измерение конечного результата это единственный научный способ судить о компетентности.
Следствие 8. В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста.
Следствие 14. Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным.
"Президенту в его окружении, не нужны ни мужчины, ни женщины, умеющие только поддакивать. Если он говорит "нет", мы все говорим "нет".
(Элизабет Доул, помощник президента Рейгана)
КАЖУЩЕЕСЯ ИСКЛЮЧЕНИЕ: ВОЗВЫШЕНИЕ ПИНКОМ И ПАС В СТОРОНУ
Когда некомпетентный человек занимает ключевой пост, превращая его тем самым в узкое место, затрудняющее работу организации, проблему можно быстро решить, передвинув его или ее либо вверх по служебной лестнице (Возвышение пинком), либо в сторону, на равнозначную должность (Пас в сторону). В идеале операция "Пас в сторону" должна сопровождаться присвоением перемещаемому лицу более длинного и более внушительного титула, а также изысканием для него кабинета в отдаленной части здания. В случае, когда речь идет о правительственном учреждении или крупной компании, это может означать другую контору, другой район или другую страну. В той мере, в какой псевдовыдвижение впечатляет людей за пределами иерархии, эту операцию можно считать успешной; иерархия сохраняется.
ЕЩЕ ОДНО КАЖУЩЕЕСЯ ИСКЛЮЧЕНИЕ: ШЕЛУШЕНИЕ ИЕРАРХИИ
Любезный читатель, тебя, несомненно, терзает вопрос: почему некомпетентного работника нельзя уволить? Иногда, в крайних обстоятельствах, так и поступают, но иерархия воздвигается, чтобы приютить как компетентных, так и некомпетентных. До тех пор пока некомпетентность не угрожает существованию иерархии, с ней обычно мирятся. Иерархии создаются для поддержания порядка, а не для устранения некомпетентности, как и не для того, чтобы выявлять и вознаграждать компетентность. Обычно целью создания организации считается некое дело, которое должно быть сделано. Но как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование.
Следствие 13. Получить должность труднее, чем удержаться в ней.
Допустим, что при поступлении на работу индивидуумы обладают компетентностью, требуемой на исходном уровне их служебной деятельности. Но в дальнейшем, по мере их продвижения по службе, проявляется та самая тенденция, которую описывает теория распределения: большинство образует группу умеренно компетентных работников, а компетентные и некомпетентные оказываются в меньшинстве так, как это показано на схеме.
Из схемы выпали пока два редких типа индивидуумов: сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Сверхкомпетентным проявляет себя обычно тот, кто знает способ выполнить работу лучше. И это часто служит основанием уволить работника, поскольку он разрушает иерархию. К сверхкомпетентному организация менее терпима, чем к неспособному. Рядовая некомпетентность мешает повышению в должности, но не считается поводом для увольнения.
Другой тип работника, который создает угрозу иерархии и которого поэтому стараются выгнать или убрать куда подальше, это сверхнекомпетентная личность. Ниже, на схеме, теперь доведенной до завершенности, показано место этих двух крайних категорий сверхкомпетентных и сверхнекомпетентных, одинаково предопределенных к увольнению. Удаление крайних отростков называется Шелушением иерархии.
ЕЩЕ О ШЕЛУШЕНИИ ИЕРАРХИИ
Военный самолет модели С-5А первоначально был задуман Пентагоном как летательный аппарат чудовищных размеров для транспортировки грузов. С неизбежностью последовало создание соответствующего комитета или проектной группы. Корпорация "Локхид эркрафт" подрядилась выпускать эти самолеты по цене 28,5 миллиона долларов за штуку. После этого проектная группа установила великое множество контактов с различными подразделениями военного комплекса. Группа свела воедино все требуемые показатели и включила в проект С-5А все представленные ей пожелания. Изначально задуманное чудовище выросло в неуклюжего гиганта, обросшего дополнительным оборудованием, необходимым для удовлетворения запросов всех заказчиков. Возросший вес потребовал увеличить взлетно-посадочные возможности, так что усложнившиеся технические спецификации взвинтили стоимость производства. Перерасход на каждую машину составил 29 миллионов долларов: предусмотренная контрактом цена удвоилась.
Эрнест Фицджеральд, сотрудник контрольно-ревизионной службы военно-воздушных сил, заметил, что расходы далеко вышли за пределы исходной сметы. Он стал задавать вопросы. Это не вызвало восторга ни у "Лок-хида", ни у Пентагона. Фиццжеральда сначала перевели на другое место, потом пресекли все его служебные контакты и, наконец, уволили. Ирония в том, что причину увольнения командование военно-воздушных сил объяснило "соображениями экономии".
В своей роли ревизора Эрнест Фицджеральд обязан был проверять, как расходуются государственные средства. Он слишком хорошо выполнял свой служебный долг, и поэтому превратился в сверхкомпетентного работника. И его отшелушили.
ПРИНЦИП КОМПЕТЕНТНОСТИ ПО ПИТЕРУ: Чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта; чтобы набираться опыта, надо делать ошибки.
Не все индивидуумы пригодны для выдвижения на более высокие должности. Некоторых не продвигают потому, что их считают незаменимыми на том месте, где они находятся. Они, таким образом, достигли своего уровня незаменимости. Когда уровень некомпетентности некоего лица совпадает с уровнем незаменимости, мы имеем дело со странной аномалией незаменимым некомпетентным работником. Если руководитель компании поднялся до уровня своей управленческой некомпетентности, но пользуется доброй славой у публики и только что удостоился диплома, удостоверяющего его гражданскую добропорядочность, то эта компания располагает незаменимым некомпетентным администратором. Если его устранить не избежать большой беды. Если его сохранить не избежать большой беды.
Отсюда разумно заключить, что угроза потерять миллионы не может служить помехой для сохранения за управляющим его поста, тогда как за попытки спасти эти миллионы вас могут уволить.
ПРИНЦИП ОЦЕНКИ ПО ПИТЕРУ: Как сверхнекомпетентность, так и сверхкомпетентность могут представлять угрозу для интересов учреждения.
Другое возможное наблюдение состоит в том, что сохранение за управляющим его поста, никоим образом не связано с его профессиональной компетентностью. Дело даже обстоит так, что менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности.
ПРИНЦИП ОЖИДАЕМОГО ПО ПИТЕРУ: Происходит не просто нечто более странное, чем мы предполагали: странность происходящего превышает и то, что мы не смели предположить.
Персонал охранной службы авиакомпании "Пан-Америкэн" с беспокойством отметил исчезновение множества сувенирных бутылочек со спиртными напитками. Чтобы засечь, в какие моменты совершаются кражи, в шкафу, где хранилось спиртное, установили часовой механизм. Во время полета стюардесса услышала тиканье и решила, что на борту бомба. Командир изменил курс и посадил самолет в Берлине, где была произведена высадка пассажиров через запасные выходы. Незапланированная посадка самолета обошлась в 15 тысяч долларов. Сувенирная бутылочка стоит 35 центов.
УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ ПРИНЦИПА: Вещи, оружие и другое военное оборудование также подчиняются тенденции к достижению уровня некомпетентности. Историческая хроника донесла до нас, что в 1628 году было спущено на воду самое большое морское судно своего времени шведский военный корабль "Васа". Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Он затонул немедленно верхняя его часть перевесила нижнюю.
Весь последующий текст раздела "Принцип Питера" дан в самоизложении автора - Лоуренса Джонсона Питера (1919-1989 гг.).
ПОЧЕМУ ДЕЛА ИДУТ ВКРИВЬ И ВКОСЬ
Меня одолевают сомнения.
Не могу разобраться, кто управляет миром люди некомпетентные, но честные, либо умные ребята, которые нас дурачат.
Задумайтесь над следующими примерами, и вы поймете, что меня беспокоит.
Будучи профессором в университете Британской Колумбии, я получил памятку: "Профессора, не имеющие собственных секретарш, могут пользоваться девушками из сводной группы секретарей".
Выходящая в Стоутоне, штат Висконсин, газета "Курьер" сообщила: "На Фортон-стрит отремонтирован мост, рухнувший прошлой осенью. Установлены новые, укрепленные железными брусьями опоры фермы, и мост теперь приведен в то же состояние, в каком он находился перед тем, как рухнуть"...
...Доискиваясь истины, я упорствовал в своих попытках понять коренные причины, по которым столь многие дела идут вкривь и вкось, хотя мне редко удается с точностью установить, что же скрывается за видимыми проявлениями некомпетентности старания преданного делу болвана или розыгрыш лихого мистификатора.
УХОДИТЕ, ПОКА ВЫ НЕ ПРОДВИНУЛИСЬ
Последний раз к исполнению должностных обязанностей в сложившейся иерархии я приступил в 1966 г., когда стал профессором педагогики в университете Южной Калифорнии. На этом посту мне предоставлялись бесчисленные возможности подняться над уровнем своей компетентности и стать жертвой мною же изобретенного принципа. Я считал, что достиг своего оптимального уровня эффективности в избранной сфере профессиональной деятельности, где я постоянно испытывал ту радость свершений, которая приходит в работе, выполняемой с глубокой личной заинтересованностью.
довольно большой текст, три примера из жизни Моего непосредственного начальника перевели в другое место, и мне предложили возглавить отдел. Поскольку я полагал, что занимаемый мною пост позволил старой мечте стать явью, я это предложение отклонил. Последовали настойчивые советы не спешить и хорошенько подумать. В наступившие затем недели меня уговаривало начальство, со всех сторон нажимали коллеги, убеждая согласиться на повышение. Давление это настолько меня травмировало, что я решил пустить в ход творческую некомпетентность. Это прием, состоящий в том, чтобы сознательно показать себя некомпетентным в чем-либо, не имеющем отношения к сфере ваших признанных достижений. Вы это делаете с целью убедить вышестоящее лицо, что при всей компетентности, которую вы проявляете на своем нынешнем месте, дальнейшего продвижения вы не заслуживаете. Может показаться, что это трудно сделать, но на практике, как я обнаружил, достигается довольно легко и доставляет массу удовольствий. Стоило мне несколько раз поставить свой автомобиль на место, отведенное для машины декана, как предложения насчет более высокого поста прекратились.
Когда мне предлагали выступить и рассказать о моих исследованиях в области педагогической компетентности, я стал ссылаться на некоторые забавные проявления некомпетентности, внося тем самым комическую разрядку в свои серьезные доклады.
Моим первым примером служила учительница, которую я назвал мисс ШТАМП, потому что творческое начало было присуще ей в той же мере, что и копировальной машине. В учительском колледже она была превосходной студенткой. Пунктуальная, исполнительная, она не упускала ни одного слова преподавателей. Сделанные ею записи лекций выглядели так, будто были сняты под копирку с конспектов, по которым профессора читали эти лекции. Она была настолько хорошей студенткой, что без проблем переходила с курса на курс и каким-то образом благополучно сдала экзамен по педпрактике. Она стала школьной учительницей и своего уровня некомпетентности достигла за неправдоподобно короткий срок. Будучи компетентной в качестве потребителя знаний, она потерпела полное фиаско в качестве их распространителя. Ее широкая образовательная подготовка означала только то, что она способна была нагнать скуку на занятиях по любому предмету из школьной программы. Она была из тех людей, что могут озарить комнату светом стоит им лишь выйти за дверь. Если бы не ее рыжие волосы, можно было бы утверждать, что она совершенно бесцветна. Ее не уволят, потому что она пунктуальна, исполнительна и все требуемые формуляры заполняет вовремя. Единственно, чего она не умеет, это учить.
Директор школы Остоу Лоп обладал такой способностью не понимать других людей, какой я никогда не встречал. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины. Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя. Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом... Для дальнейшего продвижения он не пригоден, и большая часть его нынешней жизни уходит на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.
В своих лекциях я назвал следующее явление ПРИНЦИПОМ ПИТЕРА: в любой иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.
Я назвал это принципом, поскольку таким образом выражается определенное обобщение или тенденция, а не что-то долженствующее непременно осуществиться. Система побуждает индивидуума взбираться на уровни его некомпетентности. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вам скажут, что эта работа не дает вам возможности проявить себя, и потому вы должны подняться выше.
Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием, предаваясь которому вы заваливаете свою работу, приводите в отчаяние коллег и подрываете эффективность всей организации.
Естественно, я задавал себе вопрос: не обстоит ли дело так, что всякая иерархия действует подобно школьной системе? И решил внимательнее присмотреться, как это выглядит в жизни.
Результаты оказались самыми поучительными. При посещении публичной библиотеки я заметил, что книги о беременности находятся на нижней полке, у самого пола, где их, по-видимому, не могут увидеть именно те, кого они интересуют. Я направил в большое издательство заказ на книгу о некомпетентности в сфере бизнеса. Спустя две недели я получил письмо, в котором среди прочего прочитал: "Мы благодарим за ваш недавний заказ и подтверждаем желание немедленно его выполнить, но улучшения, вносимые в организацию нашей работы, приведут к задержке с отправкой". Я читал книгу Вэнса Паккарда "Отбросопроизводители" о промышленниках, сознательно выпускающих непригодную для длительного пользования продукцию. Прежде чем я закончил чтение, обложка отвалилась и страницы рассыпались.
В учреждениях школьной системы и за ее пределами я расспрашивал администраторов об их политике продвижения кадров. Кэп Прис, старший школьный инспектор, кратко выразил суть дела: "Любой компетентный человек есть кандидат на выдвижение". Каждый администратор среди моих собеседников соглашался, что компетентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к продвижению по службе. Никто не проявил видимого понимания, что в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность преградой для продвижения, каждый отдельный работник остановится в конечном итоге на уровне своей некомпетентности.
НА БОЛЕЕ ВЫСОКИХ СТУПЕНЯХ ИЕРАРХИИ
В 1964 г., когда я пребывал в должности профессора университета Британской Колумбии, мне как-то случилось присутствовать на фестивале одноактных пьес в театре "Метро" в Ванкувере. Действие одной пьесы развертывалось на тонущем корабле, наскочившем в бурю на риф. Актеры должны были раскачиваться на сцене, все одновременно в одну сторону, так, чтобы создавалось впечатление кренящейся палубы. Исполнитель ведущей роли то и дело поворачивался спиной к залу и наклонялся в сторону, противоположную той, в которую клонились все остальные. Весьма неуместными казались и знаки, которые он подавал за кулисы. В перерыве я разговорился со своим другом, драматургом Рэймондом Халлом. Когда я спросил, понятно ли ему что-нибудь в том странном зрелище, которое мы только что видели, он сказал: "Да. Исполнитель ведущей роли в действительности очень неплохой актер. Беда в том, что он сам написал эту немыслимую пьесу, сам ее ставит, да еще в ней играет. Порой он забывает, что он актер на сцене, и поворачивается спиной к залу, чтобы руководить своей труппой. А его странные жесты, обращенные за кулисы, это знаки осветителям и рабочим сцены".
"Он пал жертвой Принципа Питера, сказал я. Компетентный актер поднялся до уровня своей некомпетентности в роли драматурга и режиссера". Рэя эта мысль, по-видимому, увлекла, и он начал настаивать, чтобы я написал книгу о моем открытии. Но я отказывался, поскольку был в то время занят работой над учебником, поясняющим, как использовать в педагогической практике диагнозы, поставленные медиками, психологами и специалистами служб социальной помощи. Рэй твердил, что книга о Принципе Питера нужна обществу, и предложил свое сотрудничество. Я согласился, и через год мы засели за книгу. Когда мы пришли к выводу, что в нашей рукописи содержится все, что мы хотели сказать, я предложил ее одному крупному издательству.
ЖЕРТВА ПРИНЦИПА ПИТЕРА
Первое письмо с отказом, в частности, гласило: "К сожалению, я не вижу никаких коммерческих возможностей для издания этой книги и, следовательно, не могу сообщить Вам ничего обнадеживающего".
В течение нескольких следующих лет рукопись направлялась тринадцати издателям. В одних случаях отказы приходили в стандартных выражениях. Но в других издатели считали нужным объяснить, чем не понравилась им книга. Один писал: "Вам не следовало бы так легкомысленно обходиться с серьезной темой". Другой советовал: "Коль скоро Вы пишете комедию, в ней нельзя уделять так много внимания трагическим ситуациям". Третий заявлял: "Я готов вернуться к вопросу об издании, если Вы перепишете книгу, придав ей характер либо юмористического произведения, либо серьезной научной работы". Издатель, которому книга понравилась, представил ее на рассмотрение редакционного совета своей фирмы. Мне он сообщил, что совет не смог определить жанр книги и потому отверг ее.
Сам я утверждал, что моя рукопись это сатира. И в ответ обычно следовало: "Не думаю, что это сатира. По-моему, Вы пишете серьезно". Я был смущен, обнаружив, что так много людей, занятых издательской деятельностью, не имеют представления о литературном жанре сатиры. Я растолковывал, что сатира есть манера письма, предполагающая серьезность в содержании и юмор в форме изложения. Цель в том, чтобы преподнести истину весело. По-видимому, мои попытки внести ясность успеха не имели. Помнится, один издатель, терпеливо выслушав мои разъяснения, покачал головой и сказал: "Это все теория. А я хочу знать одно: всерьез вы пишете или нет?" Мне оставалось только развести руками.
Поскольку издатели не были готовы принять книгу, мы решили написать о Принципе Питера несколько статей и посмотреть, какой они вызовут отклик. Статьи, опубликованные в "Эсквайре" и других читаемых по всей стране журналах, были встречены хорошо.
Лоуренс Хьюз, президент издательской фирмы "Уильям Морроу энд компани", обратился ко мне с вопросом: не задумывался ли я над тем, чтобы написать книгу о Принципе Питера? Когда же одному из его редакторов случилось быть в Калифорнии, где я жил в то время, мне осталось только стряхнуть пыль со старой рукописи и представить ее на ознакомление.
Увидевшая свет в феврале 1969 г., книга к концу июля добралась до первого места в публикуемом "Нью-Йорк тайме" списке бестселлеров по разряду нехудожественной литературы. В этом положении лидера она оставалась в течение полугода, а потом еще много месяцев была бестселлером среди рассчитанных на массовый рынок книг в мягкой обложке. Она была переведена на другие языки и выдержала тридцать семь изданий за границей, став, таким образом, международным бестселлером.
После публикации "Принципа Питера" меня уже не выдвигали на более высокие должности. Администраторы не хотели видеть в своем кругу человека, не принимающего их всерьез. Видимо, книга оказалась вершиной моей творческой некомпетенции. Когда в 1974 г. я расставался с нашей педагогической системой, мне не устроили обычного прощания за чашкой кофе. Это можно понять.
С тех пор я работаю в условиях благословенной независимости от всяких иерархических обязанностей и ограничений.
Хотя открытие Принципа помогло мне во многих отношениях, все же оно не оградило меня от своего воздействия. Мы поселились на берегу океана в маленьком старом доме. Он отчаянно нуждался в ремонте. Среди прочего не открывалось окно в моем кабинете. Пришел плотник, починил раму, сменил подоконник. Когда он закончил работу, окно стало открываться, но погас свет. Приглашенный электромонтер обнаружил, что в проводку был забит гвоздь, вызвавший короткое замыкание. Он поправил дело, лампы зажглись, но тут оказалось, что в итоге его возни оконное стекло треснуло. Явился стекольщик, сменил стекло, и вслед за этим я позвал маляра, чтобы навести окончательный лоск. Теперь все в порядке, объявил я, после чего выяснилось, что окно, покрашенное в закрытом положении, опять не открывается.
НОВАЯ НАУКА
На основе моих исследований о должностных продвижениях в рамках организации я осознал, что изучение иерархий представляет собой по существу новую отрасль науки. Я назвал ее иерархиологией. Поскольку все мы учимся и работаем в иерархиях, поскольку нами управляют иерархии, эту новейшую из общественных наук важно знать.
ПРИНЦИП ПИТЕРА любой из нескольких представленных в сатирической форме "законов", касающихся организационных структур, особенно указывающий на тенденцию продвижения людей по службе до уровня, превышающего их компетентность. /По названию книги Лоуренса Дж. Питера, канадского педагога, род. 1919 г. Толковый словарь "Рэндом хаус колледж", 1979./
Следствие 1. Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
Следствие 2. Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
Следствие 3. Путешествие длиною в тысячу миль завершается одним-единственным шагом.
Следствие 4. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
Следствие 5. Компетентность всегда несет в себе семена некомпетентности.
Окружной суд в Калифорнии отказался выдать ордер на арест Гектора Соларио, хотя задержавшие его полицейские видели, как он грабил ювелирную лавку и набивал мешок драгоценностями. Суд постановил, что полиции следовало остановиться у открытой двери лавки, постучать, представиться и лишь после этого переступить порог и арестовать правонарушителя в процессе совершаемого им ограбления.
Оценка или измерение конечного результата это единственный научный способ судить о компетентности.
Следствие 8. В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста.
Следствие 14. Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным.
"Президенту в его окружении, не нужны ни мужчины, ни женщины, умеющие только поддакивать. Если он говорит "нет", мы все говорим "нет".
(Элизабет Доул, помощник президента Рейгана)
КАЖУЩЕЕСЯ ИСКЛЮЧЕНИЕ: ВОЗВЫШЕНИЕ ПИНКОМ И ПАС В СТОРОНУ
Когда некомпетентный человек занимает ключевой пост, превращая его тем самым в узкое место, затрудняющее работу организации, проблему можно быстро решить, передвинув его или ее либо вверх по служебной лестнице (Возвышение пинком), либо в сторону, на равнозначную должность (Пас в сторону). В идеале операция "Пас в сторону" должна сопровождаться присвоением перемещаемому лицу более длинного и более внушительного титула, а также изысканием для него кабинета в отдаленной части здания. В случае, когда речь идет о правительственном учреждении или крупной компании, это может означать другую контору, другой район или другую страну. В той мере, в какой псевдовыдвижение впечатляет людей за пределами иерархии, эту операцию можно считать успешной; иерархия сохраняется.
ЕЩЕ ОДНО КАЖУЩЕЕСЯ ИСКЛЮЧЕНИЕ: ШЕЛУШЕНИЕ ИЕРАРХИИ
Любезный читатель, тебя, несомненно, терзает вопрос: почему некомпетентного работника нельзя уволить? Иногда, в крайних обстоятельствах, так и поступают, но иерархия воздвигается, чтобы приютить как компетентных, так и некомпетентных. До тех пор пока некомпетентность не угрожает существованию иерархии, с ней обычно мирятся. Иерархии создаются для поддержания порядка, а не для устранения некомпетентности, как и не для того, чтобы выявлять и вознаграждать компетентность. Обычно целью создания организации считается некое дело, которое должно быть сделано. Но как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование.
Следствие 13. Получить должность труднее, чем удержаться в ней.
Допустим, что при поступлении на работу индивидуумы обладают компетентностью, требуемой на исходном уровне их служебной деятельности. Но в дальнейшем, по мере их продвижения по службе, проявляется та самая тенденция, которую описывает теория распределения: большинство образует группу умеренно компетентных работников, а компетентные и некомпетентные оказываются в меньшинстве так, как это показано на схеме.
Из схемы выпали пока два редких типа индивидуумов: сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Сверхкомпетентным проявляет себя обычно тот, кто знает способ выполнить работу лучше. И это часто служит основанием уволить работника, поскольку он разрушает иерархию. К сверхкомпетентному организация менее терпима, чем к неспособному. Рядовая некомпетентность мешает повышению в должности, но не считается поводом для увольнения.
Другой тип работника, который создает угрозу иерархии и которого поэтому стараются выгнать или убрать куда подальше, это сверхнекомпетентная личность. Ниже, на схеме, теперь доведенной до завершенности, показано место этих двух крайних категорий сверхкомпетентных и сверхнекомпетентных, одинаково предопределенных к увольнению. Удаление крайних отростков называется Шелушением иерархии.
ЕЩЕ О ШЕЛУШЕНИИ ИЕРАРХИИ
Военный самолет модели С-5А первоначально был задуман Пентагоном как летательный аппарат чудовищных размеров для транспортировки грузов. С неизбежностью последовало создание соответствующего комитета или проектной группы. Корпорация "Локхид эркрафт" подрядилась выпускать эти самолеты по цене 28,5 миллиона долларов за штуку. После этого проектная группа установила великое множество контактов с различными подразделениями военного комплекса. Группа свела воедино все требуемые показатели и включила в проект С-5А все представленные ей пожелания. Изначально задуманное чудовище выросло в неуклюжего гиганта, обросшего дополнительным оборудованием, необходимым для удовлетворения запросов всех заказчиков. Возросший вес потребовал увеличить взлетно-посадочные возможности, так что усложнившиеся технические спецификации взвинтили стоимость производства. Перерасход на каждую машину составил 29 миллионов долларов: предусмотренная контрактом цена удвоилась.
Эрнест Фицджеральд, сотрудник контрольно-ревизионной службы военно-воздушных сил, заметил, что расходы далеко вышли за пределы исходной сметы. Он стал задавать вопросы. Это не вызвало восторга ни у "Лок-хида", ни у Пентагона. Фиццжеральда сначала перевели на другое место, потом пресекли все его служебные контакты и, наконец, уволили. Ирония в том, что причину увольнения командование военно-воздушных сил объяснило "соображениями экономии".
В своей роли ревизора Эрнест Фицджеральд обязан был проверять, как расходуются государственные средства. Он слишком хорошо выполнял свой служебный долг, и поэтому превратился в сверхкомпетентного работника. И его отшелушили.
ПРИНЦИП КОМПЕТЕНТНОСТИ ПО ПИТЕРУ: Чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта; чтобы набираться опыта, надо делать ошибки.
Не все индивидуумы пригодны для выдвижения на более высокие должности. Некоторых не продвигают потому, что их считают незаменимыми на том месте, где они находятся. Они, таким образом, достигли своего уровня незаменимости. Когда уровень некомпетентности некоего лица совпадает с уровнем незаменимости, мы имеем дело со странной аномалией незаменимым некомпетентным работником. Если руководитель компании поднялся до уровня своей управленческой некомпетентности, но пользуется доброй славой у публики и только что удостоился диплома, удостоверяющего его гражданскую добропорядочность, то эта компания располагает незаменимым некомпетентным администратором. Если его устранить не избежать большой беды. Если его сохранить не избежать большой беды.
Отсюда разумно заключить, что угроза потерять миллионы не может служить помехой для сохранения за управляющим его поста, тогда как за попытки спасти эти миллионы вас могут уволить.
ПРИНЦИП ОЦЕНКИ ПО ПИТЕРУ: Как сверхнекомпетентность, так и сверхкомпетентность могут представлять угрозу для интересов учреждения.
Другое возможное наблюдение состоит в том, что сохранение за управляющим его поста, никоим образом не связано с его профессиональной компетентностью. Дело даже обстоит так, что менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности.
ПРИНЦИП ОЖИДАЕМОГО ПО ПИТЕРУ: Происходит не просто нечто более странное, чем мы предполагали: странность происходящего превышает и то, что мы не смели предположить.
Персонал охранной службы авиакомпании "Пан-Америкэн" с беспокойством отметил исчезновение множества сувенирных бутылочек со спиртными напитками. Чтобы засечь, в какие моменты совершаются кражи, в шкафу, где хранилось спиртное, установили часовой механизм. Во время полета стюардесса услышала тиканье и решила, что на борту бомба. Командир изменил курс и посадил самолет в Берлине, где была произведена высадка пассажиров через запасные выходы. Незапланированная посадка самолета обошлась в 15 тысяч долларов. Сувенирная бутылочка стоит 35 центов.
УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ ПРИНЦИПА: Вещи, оружие и другое военное оборудование также подчиняются тенденции к достижению уровня некомпетентности. Историческая хроника донесла до нас, что в 1628 году было спущено на воду самое большое морское судно своего времени шведский военный корабль "Васа". Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Он затонул немедленно верхняя его часть перевесила нижнюю.
@темы: Не мое
-
-
02.06.2013 в 22:13